29-летнего топ-менеджера московского подразделения высокотехнологичной компании вызвали в центральный офис во Францию. Там ему устроили разнос: команда под его руководством делает много, а результатов нет. Менеджеру дали полгода, чтобы исправить положение, иначе грозили уволить. Проанализировав ситуацию, он понял, что причина всех бед - неувязка его конкретных действий со стратегическими целями. Спустя полгода после того, как стратегия и тактика были согласованы, менеджер получил повышение.

Неувязка ежедневных усилий с долгосрочными целями, привычка распыляться на второстепенные дела - одна из главных ошибок российских менеджеров, считает директор психологического центра "Команда" Григорий Крамской. Возникает конфликт между желаемым и действительным. Например, руководитель из приведенной выше истории выбрал для себя такую тактику - работать по 12 - 14 часов в день и заводить как можно больше контактов. Однако стратегическая цель, поставленная перед ним западными боссами, была совсем другой - превратить офис в стабильно работающую структуру, укрепиться на российском рынке. "А это совсем не то же самое, что много работающий офис", - замечает Крамской.

Увеличить приток новых клиентов до 10 в месяц - так сформулировал стратегическую цель своего подразделения руководитель отдела маркетинга молодой российской компании. Однако сам менеджер и его подчиненные слишком много сил и времени тратили на работу со старыми клиентами: проводили для них обучающие семинары, вели долгие переговоры. В результате к намеченному сроку цель не была достигнута. "А всего-то и надо было, планируя работу со старыми клиентами, задаться вопросом: продвигает ли это к главной цели? " - поясняет Григорий Крамской.

Свои глобальные цели менеджеры зачастую формулируют слишком размыто и неточно. Например, директор говорит: хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее, не поясняя, что это значит - должны ли вырасти в два раза прибыли, или у компании должно стать вдвое больше клиентов. Как рассказал Крамской, один из его клиентов говорил, что хочет стать лучшим креативщиком Москвы. "Подобные формулировки вообще нельзя считать целями".

Стратегический план должен состоять из целей, которые можно измерить, вторит ему Алексей Арефьев, консультант по управлению проектами компании IT. Все остальные определения - вроде "развитие профессиональных сервисов" - лишь обозначение направления работы, а не стратегия. Три обязательных компонента хорошей стратегии - это измеримые цели, способы их достижения и сроки, говорит Арефьев.

Правильно поставленная цель отвечает не только на вопрос "что делать? ", но и "зачем это делать? ", напоминает консультант по развитию персонала Светлана Сысоева. Например, цель "освоить английский разговорный язык" лучше сформулировать так: выучить английский в таком-то объеме за три месяца, чтобы объясняться во время командировки в Англию.

"Большинство управленцев, даже успешных, вообще не имеет привычки формулировать стратегические цели, - сетует руководитель отдела управленческого консультирования компании "Логика бизнеса" Вадим Ведерников, - они слишком загружены оперативными делами".

"Не стоит держать свои цели в голове, надо изложить их на бумаге", - говорит Булат Субаев, заместитель начальника отдела координации поставок нефтепродуктов компании "ЛУКОЙЛ". На достижение крупных целей он отводит себе 5 - 6 лет. Субаев четко и лаконично формулирует, чего хочет добиться к определенному сроку, разбивает движение к цели на этапы, проставляет временные ориентиры и описывает критерии ее достижения. Иногда он заглядывает в этот документ, чтобы понять, насколько он продвинулся, не изменились ли его приоритеты, не пора ли поднимать планку и ставить более сложную цель.

Еще три года назад Булат Субаев работал менеджером в коммерческом подразделении небольшой ханты-мансийской компании "Югранефть". Ему хотелось попробовать силы в более масштабных делах, выйти на рынок больших игроков. Менеджер поставил себе конкретную цель - найти достойную работу в крупной компании, занимающейся нефтепродуктами, в Москве. Ему удалось это сделать за три года. "Хотя если бы сначала я более четко сформулировал цель, то сэкономил бы как минимум год", - добавляет Субаев.

К цели надо идти более-менее узким коридором, чтобы не отклоняться от курса, говорит Субаев. Он разбил весь путь на три этапа. Первый - приехать в Москву и получить языковое образование плюс к техническому. Второй - стать менеджером московской компании, работающей на рынке нефтепродуктов. Третий - хорошо изучить рынок нефтепродуктов и только после этого искать работу в крупной компании. Субаеву пришлось сменить несколько компаний, прежде чем он стал менеджером среднего звена в "ЛУКОЙЛе".

Советы многих консультантов по стратегическому планированию часто сводятся к тому, что хорошо поставленная цель - это знание, что нужно делать сегодня и каждый день.

Список среднесрочных (до шести месяцев) и долгосрочных (более полугода) целей стоит повесить на стену в офисе. Можно сверяться с ними, каждый раз определяя приоритеты при разрешении конфликтов между целями.

Представьте, что жить осталось три месяца, и запишите все важное, что хотелось бы успеть сделать. Потом составьте список на тот случай, если в запасе есть три года. Этот прием поможет отсечь все несущественное при формулировании целей.

Очень облегчает формулировку стратегии правило укрупнения цели. Цель нельзя сформулировать детально, пока не начнешь двигаться к ней.

Хорошо, если долгосрочные цели будут увязаны с профессиональными и карьерными интересами менеджера, а также с той работой, которую он умеет делать лучше всего (специалисты называют это ключевой компетенцией).